W Google managerowie nie przyglądają się szczegółowo codziennej pracy inżynierów. Nie ma takiej potrzeby, a tym bardziej czasu. Narzędziem kontroli są cotygodniowe raporty i ocena poprzez współpracowników oraz użytkowników, więcej o tym znajdziesz tu – Polityka pracy w firmie Google.
Małe grupy robocze i płaska struktura
W firmie Google grupy projektowe są autonomiczne i mają od trzech
do maksymalnie sześciu osób. Na jednego menedżera w 2004 roku w firmie przypadało 40 pracowników. Maksymalnie płaska, zdecentralizowana struktura to sposób Brina i Page’a na większą innowacyjność i walkę z biurokratyzacją.
Maksymalnie płaska struktura to:
- Redukcja kosztów
- Mniejsza biurokratyzacja
- Sprawiedliwszy rozkład płac
- Zabezpieczenie przed skłonnością managerów do zatrudniania zbyt wielu pracowników
Małe niezależne zespoły pozwalają firmie Google pracować w jednym czasie nad setkami projektów. Oczywistym rezultatem jest większa liczba innowacji. Przepis na sukces wydaje się prosty, ale wymaga podziału projektów na części możliwe do realizacji przez tak małe grupy ludzi. Zmusza do wyznaczania prostych celów możliwych do realizacji w krótkim czasie. Zadania przydzielane grupom rzadko kiedy mają termin realizacji dłuższy niż sześć tygodni. Skutkiem takiej strategii jest możliwość łatwiejszego monitorowania postępów, większa efektywność i produktywność. Członkowie małych grup projektowych są bardziej skupieni na osiąganiu kolejnych wyznaczonych celów.
Wydajność pracy jest łatwa do ocenienia przez współpracownika, co gwarantuje, że każdy zajmuje się tym czym powinien. Pomaga, to w:
- Szybszym rozwoju projektów
- Większą częstotliwością wypuszczania kolejnych produktów
Jak wiadomo szybkość reakcji na pojawiające się potrzeby użytkowników ma w Internecie kluczowe znaczenie.
Triumwirat u władzy
Różnice pomiędzy innymi przedsiębiorstwami, a Google widać już nawet
w przypadku instytucji najwyższej władzy. Jest pełniona przez triumwirat. Z historii Starożytnego Rzymu można wnioskować, że to rozwiązanie, które zawsze kończy się wojną. Ma wyjątkowo złą sławę. Jednak póki co, w ultranowoczesnym Google spisuje się wyśmienicie. Co widać po ilości wprowadzonych z sukcesem produktów oraz oczywiście po wyniku finansowym firmy.
Wadą tego typu formy kierownictwa jest rozmycie się odpowiedzialności za najważniejsze decyzje w firmie. Gdy na czele przedsiębiorstwa stoi jeden lider, to w przypadku nieosiągniętych planów, wiadomo kogo ukarać. Triumwirat daje jednak znacznie szerszy punkt widzenia. W przypadku rosnącej konkurencyjności i dynamicznie zmieniającej się sytuacji na rynku informatycznym, ma to duże znaczenie.Page i Brin wielokrotnie podkreślali, że nie są zachwyceni obecnością firmy na giełdzie. Wejście firmy na parkiet od samego początku traktowali jako zagrożenie.
Triumwirat sprawia, że Google jest odporniejszy na zewnętrzne próby wpłynięcia na politykę spółki. Ponadto wzajemna kontrola wewnątrz triumwiratu paradoksalnie sprawia, że ma on większą odwagę w swoich decyzjach. Poluźnia ograniczenia, które w normalnej firmie pod przebraniem racjonalizacji decyzji oraz ograniczania ryzyka oddają kontroleę inwestorom i wszelkiej maści doradcom. Założyciele Google mają dzięki temu większą swobodę w budowaniu firmy i możliwość łamania tradycyjnych zasad zarządzania. Triumwirat władzy zabezpiecza politykę firmy, której efektem jest wyjątkowa innowacyjność.
Założyciele Google budując firmę skopiowali wiele rozwiązań funkcjonujących na ich Alma Mater, czyli Uniwersytecie Stanford. Jest to bardzo dobrze zarządzana uczelnia, która w wielu rankingach znajduje się na podium, jako jeden z najlepszych uniwersytetów na świecie. Page i Brin dostrzegli, że mimo bardzo płaskiej i nierozbudowanej struktury organizacyjnej uczelnia może świetnie funkcjonować. Wystarczy jeden rektor i kilku jego zastępców, aby sprawnie funkcjonowała instytucja złożona z setek wykładowców oraz dziesiątek tysięcy studentów. Zaobserwowane, pozytywne mechanizmy postanowili przenieść na grunt swojego przedsiębiorstwa.
Koordynowanie firmy Google jak uniwersytetu
Koordynacje uniwersytetu opiera się na niezależnych pracownikach wspólnie wykorzystujących podstawowe zasoby, natomiast na uczelni nauczyciele ze swoimi studentami pracują niezależnie od siebie. Korzystają jednak z wielu wspólnych zasobów. Takich jak: sale wykładowe czy chociażby książki w bibliotece. To wyłącznie od nauczyciela zależy jak aktualne dane przedstawi studentom, jakie zleci im zadania i jak poprowadzi zajęcia. Oczywiście musi uczyć zgodnie z programem prowadzonego przedmiotu, ale nie jest tak szczegółowo kontrolowany jak pracownik przedsiębiorstwa. Rektor nie zagląda na zajęcia i nie kontroluje pracy wykładowcy. Jakość nauczania jest weryfikowana poprzez ewentualną krytykę ze strony studentów. Google daje swoim pracownikom taką samą swobodę – pracę w obszarach zgodnych z misją firmy gwarantuje dbanie Googlersów o swoją reputację i szacunek współpracowników.
Tak samo jak to się dzieje na uniwersytetach – wykładowcy dbają o poziom zajęć, by nie wypaść źle w oczach innych naukowców. W Google współdzielonym dobrem, które jest odpowiednikiem sal wykładowych i biblioteki są: bazy danych i moce obliczeniowe potrzebne do przetwarzania danych.Przedstawiony akademicki model koordynacji instytucji sprawia, że w Google na jednego managera przypadało w 2005 roku około 40 pracowników. Tak duża dysproporcja pomiędzy kadrą zarządzającą, a pracownikami niższego szczebla, może dziwić. Jednak przekazanie pracownikom niższego szczebla dużej autonomii i decyzyjności nad własną aktywnością pozwala na sprawne funkcjonowanie struktury.
